Víctimas y Protagonistas

Por Fredy Kofman

 

 

 

¿POR QUÉ CAE LA LAPICERA?

En mis seminarios suelo conducir un sencillo experimento. Tomo una lapicera y la dejo caer al suelo. Luego pregunto a mi auditorio: “¿Por qué se cayó la lapicera?”.

Habitualmente la primera respuesta es “por la gravedad”. A veces los participantes señalan que yo la solté. Las dos respuestas son correctas. Tanto la gravedad como mi acción de soltar la lapicera la hacen caer. Habitualmente los problemas también involucran múltiples factores, pero cuando los analizamos no solemos analizar todas las causas posibles. En general, nos concentramos en un solo motivo, buscamos una explicación simple. Lo que en realidad importa es saber cuál de las razones es la más útil, y para evaluar su utilidad debemos analizar nuestros objetivos. ¿Qué tratamos de lograr a través de nuestra explicación?

Si deseamos evitar que la lapicera vuelva a caer, argumentar que cae “por acción de la fuerza de gravedad” no será de gran ayuda. En tanto la fuerza de gravedad exista, la lapicera caerá, y de acuerdo con esa explicación, nada podemos hacer al respecto. Por otra parte, si deseamos sostener que la caída de la lapicera “no es nuestra responsabilidad” la gravedad es una explicación perfecta. (Tal vez es el motivo por el cual mis hijos, que me han visto hacer el experimento de la lapicera, aseguran que la comida que cae al suelo llega hasta allí “por acción de la fuerza de gravedad”). En cambio, si decimos que he dejado caer la lapicera podemos hacer algo al respecto. En ese caso, tenemos un rol en el drama y podemos tratar de conseguir nuestro objetivo activamente. Si no queremos que la lapicera caiga, tendremos que sostenerla con firmeza. La “gravedad” ubica a la causalidad en el terreno de lo incontrolable. “Yo la solté” me otorga el control. Por supuesto, la mayoría de las situaciones de la vida real son más complejas, pero el ejemplo demuestra la importante diferencia entre las explicaciones que nos privan de poder y las que nos confieren poder.

Nos permite distinguir en ellas los estilos explicativos de la víctima y el protagonista.

LA VÍCTIMA Y EL PROTAGONISTA

La víctima es la persona que sólo presta atención a los factores sobre los cuales no puede influir. Se ve a sí misma como alguien que sufre las consecuencias de circunstancias externas. Para preservar su autoestima proclama su inocencia. Dado que no tiene nada que ver con el problema, nunca se incluye a sí misma en sus explicaciones. Jamás reconoce haber contribuido en alguna medida a crear la situación que vive. Cuando las cosas salen mal, busca a quién atribuir la culpa, señala con el dedo los errores de otras personas.

Para la víctima, los problemas siempre son consecuencia de las acciones de los demás. Sus propias explicaciones tranquilizadoras la apaciguan, le permiten mantener la ilusión de su inocencia cuando se enfrenta a la realidad del fracaso. Cuando un gerente de sistemas de información, que asume el rol de víctima, recibe un reclamo de un cliente, puede responder automáticamente, por ejemplo, que los culpables del problema son sus programadores. Tal vez efectivamente sus programadores hayan cometido errores, pero su explicación elude convenientemente el hecho de que él es quien debe supervisar el trabajo de sus subordinados.

Cuando un ejecutivo de cuentas, que asume el rol de víctima, pierde un cliente, inmediatamente se queja de que el departamento a cargo de las entregas no hizo el envío a tiempo. Si bien este argumento puede ser cierto, pasa por alto el hecho de que el ejecutivo de cuentas no consultó con el departamento correspondiente para confirmar que estuvieran en condiciones de cumplir con la fecha prometida al cliente.

 

El protagonista, en cambio, presta atención a los factores sobre los cuales puede influir.

Se ve a sí mismo como alguien que puede responder a las circunstancias externas. Su autoestima es producto de hacer las cosas de la mejor manera. En sus explicaciones se involucra a sí mismo, dado que comprende que ha contribuido sustancialmente a la creación del problema. Cuando las cosas salen mal, el protagonista trata de entender qué puede hacer para corregirlas. Elige las explicaciones que le confieren poder y lo ponen en control de la situación.

Si el gerente de sistemas de información fuera un protagonista, reconocería que su resultado no deseado se debe en parte a él, es decir, aceptaría que su supervisión deficiente fue uno de los factores que motivaron el reclamo del cliente. Si el ejecutivo de cuentas fuera un protagonista, elegiría concentrarse en su participación en el problema, es decir, en su actitud carente de compromiso, que condujo a la demora del envío y la consecuente pérdida del cliente. La víctima elige declararse inocente y adopta este tipo de razonamiento: “Si quiero salir airoso, no debo ser visto como parte del problema. Tengo que culpar a las circunstancias que no puedo controlar”. El protagonista conoce la ruta del poder: “Si quiero ser parte de la solución, tengo que considerarme parte del problema. Si no reconozco cuál fue mi contribución para generar una situación adversa, no podré modificarla”.

Para un protagonista, el mundo está lleno de desafíos que se siente capaz de enfrentar como un “guerrero”, tal como dice don Juan en el epígrafe de este capítulo. El protagonista no se siente omnipotente. Comprende que existen factores externos que están más allá de su control y no los considera una bendición ni una maldición, sino simplemente desafíos. ♦

Hace algunos años, cuando presenté la dicotomía víctima/protagonista en uno de mis seminarios, un iracundo hombre negro se puso de pie y declaró que mi argumentación carecía de valor, que las personas de su raza habían sido objeto de abusos a lo largo de varias generaciones, y que yo era un típico e ignorante hombre blanco. Su dolor me conmovió y su ira me asustó un poco. Lo escuché sin interrumpirlo. Cuando terminó, se dirigió a la salida. Le pedí que se quedara y escuchara mi respuesta.

Para mi gran alivio, aceptó. Le dije que no tenía la intención de negar que existen personas, entre las que se cuentan las personas de raza negra, que habían sido víctimas de grandes injusticias. Le expliqué que yo, siendo judío, había crecido durante el gobierno de una dictadura militar antisemita y había sentido el mismo temor que muchas minorías experimentan a diario en todo el mundo. Yo no había sufrido daños físicos, pero varias personas que conocía habían “desaparecido”. Muy probablemente habían sido secuestradas, torturadas y asesinadas por los escuadrones militares de la muerte. Le dije a ese hombre que consideraba absolutamente válida su ira, y le aseguré que deseaba corregir y reparar esas injusticias tanto como él.

Luego compartí con el grupo una conclusión a la que había arribado durante aquellos oscuros años en la Argentina. Había comprendido que a las personas que me oprimían no les importaba en lo más mínimo mi bienestar. Por lo tanto, la única manera de mejorar mi situación era asumir la responsabilidad de protegerme a mí mismo. Dejé de esperar que los gobernantes, que sólo tenían animosidad hacia mí, cambiaran. Decidí que haría aquello de lo que yo fuera capaz, dado que ellos no lo harían. Mientras hablaba, advertí que el hombre asentía suavemente con la cabeza. Le dije que tal vez yo fuera un poco paranoico, pero después de mi experiencia en la Argentina no confiaba en que los funcionarios de gobierno, o cualquier persona que se sintiera antagónica conmigo, estuvieran dispuestos a poner mis intereses por encima de los suyos. En consecuencia, había hecho todo lo posible para minimizar mi dependencia de los demás. Y concluí mi explicación de esta manera: —Aunque posiblemente no lo hice de una manera apropiada, mi único objetivo fue invitarlo a comprender que usted está en condiciones de cuidarse a sí mismo, que puede hacerlo mucho mejor que aquellas personas que intentan discriminarlo. El hombre sonrió y asintió. Cuando volvió a su asiento, yo agregué: —Cuidar de nosotros mismos no excluye la posibilidad de educar a los que abusan de su poder o expulsarlos de nuestras organizaciones.

El reverendo Andre Scheffer era pastor de la Iglesia Misionera Reformada de Holanda en África. Tenía un sentido del humor sarcástico y le gustaba ironizar sobre nosotros. Una vez dijo: “En este país, los hombres blancos tienen que afrontar una tarea más difícil que los hombres negros. Cuando tenemos un problema, tenemos que encontrar una solución (los hombres blancos). Pero cuando los negros tienen un problema, tienen también una excusa. Simplemente dicen ‘Ingabilungu’” (una expresión xhosa que significa “son los blancos”). De esa manera nos dijo que siempre podíamos culpar al hombre blanco por todos nuestros problemas. Nos transmitió así la idea de que debíamos observar nuestra interioridad y ser responsables de nuestras acciones, algo con lo que estuve incondicionalmente de acuerdo. NELSON MANDELA

Nadie es simplemente una víctima o un protagonista. La víctima y el protagonista son arquetipos que expresan dos tendencias básicas de los seres humanos: la actitud franca y la actitud defensiva. Cada una de ellas representa una visión diferente, por medio de la cual ofrecemos explicaciones para los numerosos acontecimientos de nuestra vida. Todos podemos desempeñar cualquiera de estos dos roles en momentos diferentes. Actuar como una víctima en una instancia en particular no impide actuar como un protagonista en circunstancias diferentes, y viceversa. Por ejemplo, algunas personas asumen plenamente el rol de protagonistas cuando están en su ámbito de trabajo y son perfectas víctimas al regresar a su hogar. Cualquiera que sea el rol que usted elija, siempre habrá factores que no podrá controlar. Puede decidir concentrarse en aquellos que puede controlar, y ser un protagonista. O puede concentrarse en aquellos que están más allá de su control, y ser una víctima.

Evidentemente, es más efectivo elegir la postura del protagonista. No obstante, existen poderosos motivos por los cuales un gran número de personas elige actuar como víctima. Echemos un vistazo a los “beneficios” de convertirse en víctima.

ES BUENO SER UNA VÍCTIMA

¿Por qué adoptamos la postura de la víctima? Para protegernos de la culpa. Queremos causar una buena impresión y proyectar una imagen exitosa, o al menos evitar la falta de brillo que implica el fracaso. Al convertirnos en víctimas, intentamos ocultar nuestra incompetencia, con la finalidad de parecer más capaces de lo que realmente somos. Aunque no sea agradable admitirlo, solemos depender de la aprobación de otras personas para sentirnos realizados y felices. Por lo tanto, gastamos gran cantidad de energía en construir una imagen pública “irreprochable”. Muchos ejecutivos explican los malos resultados de su gestión haciendo recaer la culpa en factores económicos tales como la inflación, la deflación o los impuestos, o bien en factores en competencia como los bajos salarios que se pagan en Asia, las revaluaciones monetarias o las barreras comerciales. Otras explicaciones habituales se fundan en el cambio tecnológico, la variación de los gustos de los clientes, o una insuficiente< disponibilidad de postulantes capacitados para ocupar puestos de trabajo. Todos esos factores pueden ser reales, pero como la gravedad, están fuera del control de cualquier ejecutivo. No son los determinantes de los malos resultados, sino simplemente las condiciones del medio. Pero aunque sea más cómodo adjudicar la responsabilidad a factores externos que asumirla como propia, es necesario dar respuestas operativas. Para muchos de nosotros, responsabilidad suele ser sinónimo de culpabilidad y, en consecuencia, es algo que debemos evitar. Es una asociación que establecemos en la primera infancia.

Una de las primeras cosas que aprendemos como “autodefensa” consiste en sostener que somos siempre inocentes. Hace algún tiempo, Tomás, mi hijo que entonces tenía tres años, entró en mi oficina con un aspecto desolado y dijo, con su mejor cara de cachorrito: —Papi, lo hice por accidente. — ¿Qué hiciste? —le pregunté, naturalmente preocupado. Entonces Tomás cambió rápidamente su afirmación. —Papi, fue un accidente —dijo. Luego aferró mi mano y me llevó al comedor. Vi que la lámpara estaba encendida. —Tomás, encendiste la lámpara. Sabes que no quiero que toques los artefactos eléctricos. —Pero, Papi, insistió, fue un accidente. Los niños creen que si pueden adjudicar los problemas a causas externas, o decir que han hecho algo “sin intención”, su responsabilidad se anula. Por ese motivo a menudo dicen cosas tales como “el jugo se derramó”, lo que implica que ellos nada tienen que ver con que el vaso se haya volcado; o “el juguete se rompió”, como si el juguete en cuestión se hubiera suicidado ante sus ojos; o que la lámpara se encendió a sí misma por accidente. Otra de las frases favoritas es: “No quise...”, lo cual da por sentado que las buenas intenciones compensan las malas conductas y los malos resultados. Una tercera y difundida estrategia es: “Tú me obligaste a hacerlo”.

Si, después de interrumpir alguna de las peleas de mis hijos, les pregunto: “¿Por qué estás golpeando a tu hermana?”, la respuesta moralizante suele ser: “Porque ella se burló de mí”. Esta respuesta implica: “Ella es responsable de que yo la lastimara. Sólo soy un mecanismo que reacciona automáticamente ante su burla. En realidad, no soy yo quien la ha lastimado, ella se golpeó a sí misma utilizándome a mí como su instrumento”. Por supuesto, cuando le pregunto a mi hija por qué se burlaba de su hermano, la respuesta moralizante suele ser: “Porque él me sacó la lengua primero”. He visto actuar de la misma manera a muchos adultos.

En una ocasión un cliente me llamó pidiéndome coaching porque se sentía desconectado del equipo con el que compartía un entrenamiento. Le pregunté entonces por qué había respondido un llamado telefónico durante una reunión. Me dijo: “Porque el teléfono sonó”. Era cierto. El teléfono había sonado, pero su explicación no daba cuenta del motivo por el cual decidió responder el llamado sin reparar en que los participantes de la reunión tendrían que esperar hasta que terminara la conversación. Esa actitud perjudicó su relación con el grupo. Sin embargo, no fue capaz de ver que había hecho una elección. En otra ocasión, la directora de un hospital me contó que había oído a una enfermera gritando a uno de los familiares de un paciente. Y cuando le dijo a la enfermera que su exabrupto era intolerable, recibió una respuesta sorprendentemente infantil: “Ella me gritó primero”.

Una vez, mientras trataba de ayudar a dos ejecutivos para que recompusieran su relación, oí que uno de ellos decía: “Tú ignoraste mi pedido”. A lo cual el otro respondió: “No fue esa mi intención, pero estaba demasiado ocupado”. Lo cual no es más que la manera adulta de decir “no quise hacerlo” o “lo hice por accidente”. Los seres humanos no somos robots.

Tomamos decisiones. Elegimos actuar de una manera porque pensamos que es la mejor para preservar nuestros intereses en una situación determinada. Los hechos externos son información, no estímulos. Nadie responde el teléfono porque suena. Elegimos responder al teléfono cuando suena porque deseamos hacerlo. Tal vez automáticamente, hacemos una evaluación que nos sugiere que es lo más conveniente. Las circunstancias externas y los impulsos internos influyen en nuestra conducta pero no la determinan. Somos seres humanos conscientes. Siempre tenemos opciones. Admitir que contamos con la posibilidad de elegir es incómodo. Por el contrario, pensar que “No hay elección posible” nos proporciona un buen lugar donde escondernos. Cuando un teléfono suena en medio de una reunión y una persona dice: “Perdón, debo responder este llamado”, en realidad se está engañando a sí misma y a los demás. No tiene el deber de responder el llamado. Elige hacerlo porque lo encuentra preferible a continuar con la conversación que estaba manteniendo. Como es embarazoso admitir que el llamado es más importante que la conversación con los presentes, enmascara la espinosa verdad. Es mucho más fácil culpar al teléfono que asumir la responsabilidad de la interrupción. Es mucho más seguro ocultarse detrás de la campanilla del teléfono y librarse de la responsabilidad de la propia elección. Es también una actitud que denota mucha más debilidad. No intento sugerir que debemos prescindir por completo de los buenos modales, son un lubricante eficaz para una conversación normal. Tampoco propongo que debamos hacer una evaluación explícita de cada decisión que tomamos.

Las respuestas acostumbradas son sumamente útiles en circunstancias normales. Pero en situaciones delicadas, las rutinas inconscientes pueden ser peligrosas. Cuando surgen problemas operacionales, interpersonales o personales, es necesario que desconectemos el piloto automático y nos dispongamos a comandar conscientemente el avión. Es preciso que comprendamos que nuestras elecciones del pasado contribuyeron a crear el problema y que asumamos la responsabilidad. Es necesario que nos adueñemos plenamente de la capacidad de dar respuesta y del poder que tenemos en el presente. Si atendemos el teléfono porque suena, el teléfono tiene el control de la situación. Si atendemos el teléfono porque esa es nuestra elección, somos nosotros quienes dominamos la situación.

Consideremos el caso de Esteban, un ejecutivo de ventas sudamericano. Esteban se había enterado de que el departamento de recursos humanos había programado la fecha de vacaciones de su equipo sin consultar con él. De ese modo, su departamento contaría con menos personal que el necesario en un momento crítico. Estaba furioso y me dijo: —Es increíble. ¿Cómo se atreven? Programar que mi gente se tome las vacaciones en febrero.

¿Están locos? Estos imbéciles no saben que nuestros principales clientes están en el hemisferio norte. ¡Febrero es nuestro mes de mayor actividad! —Esteban, ¿a quién se debe este problema? —le pregunté. —A ellos, por supuesto. No consultaron conmigo antes de programar las vacaciones de mi personal. — ¿Quién sufre las consecuencias de esta decisión? —insistí. —Yo, por supuesto —dijo él. —En ese caso, ¿a quién se debe este problema? —repetí. Se hizo un largo silencio, y en determinado momento vi una chispa de entendimiento en sus ojos. —Yo no evité hablar con recursos humanos, ellos eludieron hablar conmigo. Cometieron una torpeza. ¿Es acaso mi problema? —me preguntó con incredulidad. —No tomaste la decisión, admití, pero estás sufriendo las consecuencias. Si tú eres el que sufre, tú eres el que tiene el problema. Y eso significa que eres quien debería hacer algo para solucionarlo.

Si esperas que aquellos que tomaron una decisión acorde con sus necesidades, resuelvan tu problema, te deseo suerte. Esteban había seguido mi línea de pensamiento, pero no estaba preparado para abandonar su papel de víctima. — ¿Por qué tengo que resolver un problema del cual no soy responsable? —preguntó. Ellos lo crearon, ellos tienen que encontrar la solución. —Tienes que resolverlo tú porque eres el perjudicado —le dije—. Tal vez no seas el causante del problema, pero si tú resultas dañado, deberías considerarlo tu problema. Si quieres que las cosas cambien, tienes que enfrentar el conflicto por ti mismo. Aunque no seas responsable de haber creado esta situación, puedes dar una respuesta ante ella. Puedes hacer que mejore para ti o puedes seguir culpando a los demás. Quizás eso te tranquilice, pero en mi opinión sería conveniente tratar de modificar la situación. Sentir pena por ti mismo desde una posición de indignada superioridad moral no resolverá nada. — ¡Pero eso no es justo! —exclamó—. ¡No es mi culpa! —Esteban —dije con cierta tristeza—, la vida no es justa. Si esperas que las cosas sean justas, pasarás mucho tiempo sumido en el resentimiento y la resignación.

Debes renunciar a la ilusión de que las otras personas se ocuparán de tus problemas sólo porque tú piensas que ellas fueron quienes los crearon. Te sentirás mucho mejor si enfrentas personalmente la situación. No importa si no eres tú quien actuó incorrectamente. Eres el que necesita reparar el error. Y aunque no logres hacerlo, asumir la responsabilidad y esforzarte al máximo, actuar de un modo que te haga sentir orgulloso de ti mismo, restablecerá tu sensación de poder e integridad. ¿Por qué asumimos la postura de víctima? Porque elegimos hacerlo. ¿Por qué hacemos esa elección? Tal vez porque, sin pensar demasiado en el asunto, creemos que será más conveniente el rol de víctima que el de protagonista. Pero como sugiere la historia de Esteban, aferrarse al papel de víctima tiene un enorme costo.

En tanto la víctima no se considera a sí misma como parte del problema, no puede imaginarse como parte de la solución. Para la víctima, la vida es un espectáculo deportivo. Su lugar favorito está en la tribuna, no en el campo de juego.

Su única opción es criticar a los que juegan. Eso lo hace sentir seguro, porque si bien nada puede hacer para ayudar a que su equipo gane, tampoco pueden culparlo cuando pierde. Su rutina consiste en culpar a los jugadores, al entrenador, a los árbitros, a los equipos rivales, al clima, a la mala suerte y a cualquier otra cosa. Aun cuando sus explicaciones son técnicamente correctas (así como es correcto decir que la lapicera cae a causa de la fuerza de gravedad), también le quitan poder. Es el anzuelo afilado que está detrás del cebo de la inocencia. El precio de la inocencia es la impotencia.

No asumir responsabilidad ante problemas que no hemos creado puede parecer algo justiciable, pero aunque nuestro barco enfrente una tempestad, no podemos decir alegremente “no provoqué este desastre, no tengo que hacerme cargo de él”. Un capitán acepta que todo lo que ocurre mientras está a cargo de la nave es su responsabilidad. Somos los capitanes de nuestra vida y debemos navegar lo mejor que podamos, sin importar lo “injusto” que el clima sea. Esta última frase puede sonar demasiado exigente, pero si reflexionamos acerca de ella, comprenderemos que asumir el rol de víctima es una alternativa horrible. Consideremos la situación del psiquiatra Viktor Frankl, que fue prisionero en Auschwitz durante la Segunda Guerra Mundial. Es difícil imaginar una circunstancia más injusta y trágica. No obstante, en medio de condiciones tan atroces, despertaba cada mañana y encontraba una razón para seguir viviendo. Parafraseando a Nietszche, Frankl comprendió que todo aquel que tiene un “porqué” puede tolerar casi todos los “cómo”.

Aun cuando todos los prisioneros habían sufrido de manera extrema, tiempo después Frankl advirtió en muchos de los sobrevivientes un importante rasgo en común: a pesar de carecer de control sobre las circunstancias externas, nunca perdieron el control de su vida interior. Ciertamente, muchos de los prisioneros que mantuvieron esta disciplina también murieron, pero nunca perdieron su integridad, no se rindieron ni decidieron quitarse la vida. Frankl descubrió que la dignidad fundamental de un ser humano reside en su capacidad para elegir la manera de responder a cualquier situación, es decir, su capacidad de dar respuesta.

Todas las situaciones, desde las más horrendas hasta las más comunes, pueden explicarse desde el punto de vista del determinismo o del libre albedrío. La libertad es lo que distingue a un ser humano de cualquier otra clase de ser. Ser humano significa ser capaz de elegir. Tal vez el ejercicio más importante de esa libertad es la decisión de vivir como una víctima o como un protagonista.

Para cubrir toda la tierra con hojas de cuero ¿Dónde puede encontrarse tal cantidad de cuero? Pero aunque sólo envuelvas con cuero tu pie ¡Será como si hubieras cubierto toda la tierra!

 Del mismo modo, nunca podremos controlar y desviar el curso exterior de las cosas Sino sólo detener y disciplinar la mente ¿Qué otra cosa queda por dominar?
SHATIDEVA, EL CAMINO DE BODHISATTVA4

LA LIBERTAD INCONDICIONAL DEL PROTAGONISTA

De acuerdo con la definición tradicional, la libertad es nuestra capacidad de hacer lo que deseamos. Los seres humanos queremos estar libres de limitaciones, pero esa libertad es “relativa” o “condicional” porque depende de factores que están más allá de nuestro control. La vida está llena de restricciones. No podemos impedir que nuestro cuerpo envejezca o que obedezca a las leyes de la física. No podemos hacer que los demás piensen y sientan como nosotros deseamos. No podemos echar a andar una empresa, al menos si acatamos la ley, sin las necesarias autorizaciones gubernamentales.

Tenemos diferentes grados de libertad relativa, pero nadie es “totalmente libre”. Desde una perspectiva esencial o incondicional, la libertad es nuestra capacidad de responder a una situación ejerciendo nuestro libre albedrío. De acuerdo con esta definición, todas las personas son libres. La libertad esencial es una condición básica de la existencia humana.

Siempre respondemos a las situaciones de la manera en que elegimos hacerlo. Si nos enfrentamos a un ladrón armado que puede quitarnos nuestro dinero o nuestra vida, tenemos numerosas opciones: entregarle el dinero, atacarlo, tratar de escapar, gritar, pedir ayuda, etc. Lo que no podemos decidir es que el criminal no esté allí para atacarnos.

Tampoco podemos escoger si la estrategia elegida será exitosa. La libertad humana esencial es incondicional porque, cuando enfrentamos una situación, podemos decidir hacer lo que consideramos mejor. Siempre somos libres de elegir nuestra conducta. Somos incluso libres de optar por rehusarnos a esta libertad y sentir que no somos libres.

Consideremos el ejemplo de Nancy, gerente de ingeniería de una empresa. Nancy sentía que era víctima de su jefe, que la “obligaba” a asistir a una reunión en la que yo mediaba entre los departamentos de ingeniería y ventas. Cuando le pregunté por qué asistía a la reunión me respondió: “Porque mi jefe me envió”. Era cierto que su jefe le había pedido que participara de la reunión, pero esa no era toda la verdad. También era cierto que ella había elegido aceptar el pedido de su jefe. La interpretación de Nancy la había llevado a sentir resentimiento y resignación. Estaba físicamente presente en la reunión, pero su corazón y su mente estaban en otro lugar. Se sintió algo jaqueada cuando le pregunté si ella no había aceptado asistir a la reunión cuando su jefe se lo pidió. La inferencia obvia era que habría podido elegir no hacerlo a pesar de la solicitud de su superior. El argumento de Nancy fue: “No puedo discrepar con mi jefe y faltar a esta reunión. Pongo en riesgo mi empleo”. Yo le señalé, entonces, que ella habría podido negarse a asistir a la reunión, pero había decidido hacerlo porque las consecuencias de no cumplir con el pedido de su jefe habrían sido peores que las consecuencias de aceptar. “En fin, es lo mismo, la diferencia es puramente semántica”, opinó ella.

La diferencia no es puramente semántica. Para ser dueña de su poder de decisión, Nancy debe dejar de negarse su libertad. En cuanto comprenda que es libre de responder a su jefe, aun cuando no está libre de la autoridad de su jefe, podrá tratar de negociar el modo de no asistir a la reunión y, en caso de que esa reunión sea algo desagradable para ella, arriesgarse a no cumplir con el pedido de su jefe. De esta actitud podrían surgir consecuencias no deseadas: su jefe podría despedirla, y en ese caso, Nancy no podría decidir sobre su continuidad en el trabajo. Pero también podría renunciar como forma de protesta por tener que asistir a la reunión. Probablemente esta última opción no es la más deseable. La libertad no significa que hacer lo que deseamos no implique aceptar las consecuencias. Significa tener la capacidad de elegir, ante una situación, la respuesta más coherente con nuestros valores.

La libertad incondicional es el arma secreta de una protagonista. La protagonista comprende que todos los resultados son consecuencia de la interacción entre el desafío que supone una situación de conflicto y la habilidad para enfrentarla, a la que hemos denominado respons(h)abilidad. Si el desafío supera la capacidad de dar respuesta, el resultado será negativo, un fracaso. Si la capacidad de dar respuesta supera al desafío, el resultado será positivo, un éxito. Por lo tanto, Nancy podría incrementar sus posibilidades de éxito aumentando su capacidad de dar respuesta o reduciendo el nivel del desafío al que se enfrenta. Cuando el desafío implica condiciones que están más allá del propio control, es peligroso confiar en la suerte para lograr el éxito, y este es el riesgo que un protagonista no estará dispuesto a tomar. Por el contrario, la víctima supone que las otras personas y las fuerzas del universo deberían estar de su lado, o deberían apartarse de su camino.

La protagonista siempre se ve a sí misma como una parte importante de su problema.

Tiene la voluntad de asumir el impacto de su responsabilidad porque se ubica en el asiento del conductor. Las explicaciones fundadas en sus motivaciones personales le permiten comprender cuál fue su aporte para crear una situación y descubrir modos de mejorarla.

Cuando logra comprender qué fue lo que hizo o no hizo para contribuir con el problema, comprende qué puede hacer, o no hacer, para evitar que se repita. Volvamos a Esteban y al problema que le creaba la fecha de las vacaciones de su equipo. —Bien —concedió Esteban a regañadientes—, digamos que es mi problema. ¿Qué debería hacer ahora? —Primero, es necesario que comprendas de qué manera contribuiste a crearlo —le respondí. — ¿Cómo? —exclamó—. ¡Eso es demasiado! Yo no hice nada mal. Ellos cometieron el error. ¿Por qué quieres que me considere culpable? —Esteban, yo no quiero que te consideres culpable.

Quiero determinar cuál fue tu participación en el problema. —¿Y por qué? —Por tres motivos. Primero, eso te ayudará a pensar de qué manera puedes ser parte de la solución.

Segundo, te permitirá conversar sin confrontar con la gente de recursos humanos.

Y tercero, te permitirá evitar el riesgo de volver a caer en la misma trampa en el futuro. —

De acuerdo —dijo Esteban—. Probemos.

Después de una indagación logramos determinar que la manera en que Esteban había contribuido a crear el problema fue, según sus propias palabras, no haber hecho nada.

Específicamente, él no le había dicho al departamento de recursos humanos que febrero era su mes de mayor actividad y que necesitaba contar con todo su equipo. No fue una actitud incorrecta, pero podía mejorarse. Estuvimos de acuerdo en que la mejor manera de proceder habría sido mantener una conversación con el departamento de recursos humanos para tratar de modificar las fechas programadas. En el capítulo 5, describiré en detalle la manera de abordar este tipo de conversación, pero haré aquí una breve alusión al tema. Le propuse a Esteban que hiciéramos una dramatización invirtiendo los roles. —Tú

serás un miembro del departamento de recursos humanos y yo haré tu papel —dije—. Trata de improvisar utilizando el criterio que te parezca más apropiado. No lo hagas parecer más blando de lo que en realidad crees que es, pero tampoco como un monstruo.

Yo aplicaré mi propio criterio para hacer mi representación de ti. Si te parece que digo algo que tú honestamente no dirías, te pido que me interrumpas y me lo hagas saber. ¿De acuerdo? Bien, ¿cuál es el nombre de tu rival? —Será un placer hacer el papel del chico malo —dijo Esteban con una sonrisa despectiva—. Llámame Ricardo. Esteban (Fredy):

Hola, Ricardo, me gustaría hablar contigo acerca de la programación de las fechas de vacaciones. ¿Tienes un momento ahora? Tengo cierta urgencia. Ricardo (Esteban): Lo siento Esteban, las fechas ya han sido fijadas, no podemos modificarlas. Esteban (Fredy):

Bueno, ese es uno de los temas sobre los que me gustaría conversar, aunque no el único.

Te agradecería verdaderamente que me concedieras unos minutos. Ricardo (Esteban):

Bien, hablemos. Esteban (Fredy): Gracias, quiero pedirte ayuda. Como nunca te lo dije, no podías saber que durante el mes de febrero es cuando mi departamento tiene más trabajo, porque enviamos la mayor parte de nuestros pedidos al hemisferio norte. Si mantenemos esta agenda para las vacaciones de mi equipo, dispondré de un número de colaboradores mucho menor del que necesito. Me pregunto si hay algo que podamos hacer al respecto.

Ricardo (Esteban): ¡No me culpes a mí por tu problema! Esteban (Fredy): Exactamente, es mi problema y te estoy pidiendo ayuda. Comprendo que no podías saberlo, porque yo no te lo había dicho.

— ¡Un momento! —Interrumpió el Esteban real—. ¡Él podía haberlo preguntado! ¡Estás haciendo que yo me haga cargo de todo! Ricardo tendría que tener alguna respons-(h)abilidad en esta situación, ¿no es así? —Absolutamente, pero en este momento no creo que sea productivo que nos concentremos en eso. El hecho de que yo asuma el ciento por ciento de la responsabilidad no significa que él no tenga su propio ciento por ciento de responsabilidad. Cada persona puede asumirla plenamente como propia. ¿Estás de acuerdo en qué podías haber hablado con Ricardo y no lo hiciste? —Sí. —Bien, entonces continuemos.

Esteban (Fredy): Exactamente, este es mi problema y te estoy pidiendo ayuda.

Comprendo que no podías saberlo, porque yo no te lo había dicho. Ricardo (Esteban): Tú deberías haber hablado conmigo. Esteban (Fredy): Sí, habría sido mucho mejor, pero no lo hice, y ahora estamos frente a esta situación en la que necesito tu ayuda. ¿Hay algo que puedas hacer para ayudarme? Ricardo (Esteban): Recibimos muchas quejas cuando cambiamos las fechas de vacaciones previstas. A mi jefe no le gusta en lo más mínimo.

Esteban (Fredy): Veamos si comprendo bien. Es posible reprogramar las vacaciones de mi personal, pero te preocupa que la gente se queje y eso te genere un problema con tu jefe.

¿Es correcto? Ricardo (Esteban): Así es. Esteban (Fredy): Entiendo que sería un problema para ti. Pero ¿qué ocurriría si yo pudiera garantizarte que la gente de mi departamento no te hará reclamos? A ellos también les disgusta esta agenda de vacaciones y desearían trabajar durante nuestro mes de mayor actividad. Ricardo (Esteban): ¿Podrías poner por escrito lo que has dicho? Esteban (Fredy): Por supuesto. Puedo enviarte un memo, firmado por todos los integrantes de mi departamento, donde se explique que febrero es nuestro mes de mayor actividad y que agradecerían que se reprogramaran las fechas de vacaciones para que todos estuvieran en su puesto de trabajo en ese momento. Ricardo (Esteban): Eso me resultaría muy útil. Esteban (Fredy): Gracias, Ricardo, me has sido de gran ayuda.

— ¿Cómo demonios lo hiciste? ¡Lograste que quisiera ayudarte! — exclamó Esteban. —No puedo obligar a que tú o Ricardo hagan algo. Pero puedo pedirlo de una manera persuasiva. Utilicé varias técnicas, pero el paso fundamental fue dejar de culparte a ti (a Ricardo) por el problema y concentrarme en mi contribución. Así logré que tu actitud fuera menos defensiva. Entonces, cuando te pedí ayuda, estuviste mucho más dispuesto a explorar opciones para ayudarme. —Eso es genial.

Pero, ¿qué ocurriría si de todos modos Ricardo se negara a cambiar la agenda prevista? —preguntó Esteban. — ¿Por qué haría algo así? —le respondí. —Tal vez porque es un imbécil —dijo Esteban, riendo. — ¿Se atrevería a decir que no quiere cambiar la agenda porque es un imbécil? —Por supuesto que no. —Entonces, ¿qué te parece que diría? —Podría argumentar que existe una política vigente y que aun cuando todos los integrantes de mi departamento pidieran el cambio de su fecha de vacaciones él no está autorizado a hacerlo.

—En ese caso podrías pedirle a Ricardo que te dejara hablar con la persona que tiene el poder de hacer una excepción en la política vigente. No se trata sólo de tu beneficio, es por el bien de la compañía. Ese podría ser un argumento verdaderamente válido. —Vamos, Fredy —dijo Esteban un poco exasperado—, sabes a qué me refiero. ¿Qué ocurriría si él sencillamente no pudiera cambiar la condenada agenda? —De acuerdo, sólo para poner un ejemplo, supongamos que existe un impedimento insalvable. Sería algo extraño, porque son muy pocas las cosas que no pueden negociarse en una empresa. En el peor de los casos, el problema no se repetiría el año siguiente. Habrías dejado en claro que el mes de febrero no es época de vacaciones para tu departamento. Lo más importante, si intentaste todo lo que estaba a tu alcance y no lograste que se modificaran las fechas, es que enfrentaste la situación de la mejor manera, con el menor grado de resentimiento posible.

Y cuando te mires en el espejo, te sentirás orgulloso porque hiciste lo mejor manteniendo la coherencia con tus valores. En cualquier situación, un protagonista se esfuerza al máximo para responder de acuerdo con sus valores. Se siente seguro, pero no a partir de la confianza ingenua en que todo saldrá bien. Su paz interior proviene de saber que, cualquiera que sea el desafío al que se enfrenta, tiene la capacidad incondicional para responder. Tal vez no logre el resultado que desea, pero se comporta honestamente en situaciones que lo ponen a prueba. Su esfuerzo impecable le depara alegría, libertad y dignidad.

Lo que realmente necesitábamos era un cambio fundamental en nuestra actitud hacia la vida. Teníamos que aprender y, más aún, teníamos que enseñar a los hombres desesperados que en realidad no importaban qué esperábamos de la vida sino qué esperaba la vida de nosotros. Debíamos dejar de indagar acerca del significado de la vida para vernos como seres interrogados por la vida cada día, cada hora. Nuestra respuesta debía consistir, más que en palabras y reflexiones, en una actitud honrada. En última instancia la vida implica asumir la responsabilidad de encontrar la respuesta correcta a sus problemas y cumplir con la tarea que permanentemente le asigna a cada individuo. VIKTOR FRANKL 5

EL PRECIO DEL PODER: ASUMIR LA RESPONSABILIDAD

Asumir la postura del protagonista tiene un costo. Aceptar la libertad supone dar razón de las propias decisiones. La libertad y la responsabilidad son los dos lados de la misma moneda. Si hiciéramos algo impulsados por una fuerza demoníaca, no tendríamos que explicar por qué lo hicimos, en realidad, no habríamos sido nosotros, sino el demonio quien en verdad lo hizo. Pero si somos dueños de nuestros actos, pueden preguntarnos cuáles son nuestros motivos y pedirnos que nos hagamos responsables de las consecuencias.

El poder es el premio a la responsabilidad; la obligación de hacernos responsables de nuestras decisiones es su precio. La libertad demanda que reconozcamos de qué manera hemos contribuido a crear un problema, lo cual no es sinónimo de culpabilidad. De hecho, la respons-(h)abilidad característica del protagonista es la antítesis de la culpa-(h)abilidad propia de la víctima. La víctima trata de justificar su posición culpando a los demás. No hay víctima sin victimario. El protagonista no culpa a nadie más que a sí mismo. Reconoce que ha participado en el desarrollo de una situación y que tal vez habría podido actuar de una manera más efectiva o más digna. La víctima dice “debería”, lo cual expresa deberes y juicios. El protagonista dice “podría”, lo cual expresa posibilidad y aprendizaje. La concisa frase de uno de mis clientes capta con agudeza el significado de la palabra contribución: “Cada vez que tengo un problema, yo estoy presente en él”. Cuando la autoestima está en peligro, la culpa parece un refugio seguro. La posibilidad de protegerse culpando a los demás es tentadora. Cuando las cosas se ponen difíciles, en nuestra mente bullen preguntas tales como: ¿Quién “metió la pata”? ¿Quién es malo? ¿Quién está equivocado? ¿Quién debería hacerse cargo? Comprendí que el mecanismo de la culpa puede dispararse de manera totalmente automática en una oportunidad en la que hice el ridículo frente a mis hijos. Yo estaba en el living cuando sonó el teléfono en la planta alta. Subí la escalera, y al llegar al último escalón le di un puntapié a una taza de plástico que había quedado allí.

Me enfadé mucho. No solo había derramado jugo de uva de color morado sobre la alfombra, tampoco había podido atender el llamado. Fui a la habitación de los niños y con mi tono de voz más patriarcal les pregunté: — ¿Quién dejó una taza en lo alto de la escalera? Una voz diminuta me respondió: — ¿Y quién pateó la taza? La culpa oculta la verdadera causa del problema y las acciones posibles para solucionarlo. Si entre las personas hay desavenencias, es porque cada individuo ha aportado algo para generar el conflicto. Pero no solemos aceptarlo y desconocemos cuál ha sido nuestro aporte. Como dice el refrán: “El éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano”. Aunque yo crea que el culpable es usted, y usted crea que soy yo, la verdad es que ambos hemos contribuido a generar el conflicto. Los dos debemos ejercer nuestra capacidad de dar respuesta para encontrar un modo de que las cosas funcionen correctamente. Y aun cuando usted asuma totalmente la responsabilidad del problema, sin importar cuál sea mi actitud, será mucho más fácil enfrentar la situación si también yo reconozco mi participación. Además, si usted da el primer paso y reconoce su parte, puede invitarme a aceptar la mía. Si soy una persona accesible, usted puede señalar los hechos destacando que también yo hice, o no, cosas que contribuyeron a crear el problema. Cuando comprende cuál es su contribución, el protagonista descubre su poder, aun en situaciones en las que no acarrea culpa. Consideremos el caso de una habitante de Nueva Orleans que perdió su casa en la inundación causada por el huracán Katrina en el 2005.

Evidentemente, ella no provocó el desastre. Pero si adopta una postura de protagonista, puede reconocer que es responsable de haber tomado decisiones que contribuyeron a generar su situación: por ejemplo, haber elegido vivir en Nueva Orleans o no haber contratado un seguro contra inundaciones. Aun cuando sus decisiones no son “incorrectas” forman parte de un proceso que terminó en una pérdida. Esto no sólo la ayuda a sobreponerse a su natural sentimiento de resignación y resentimiento al tener que enfrentar tamaña pérdida. También la ayuda a planificar acciones futuras que puedan reparar la situación y minimizar las posibilidades de su recurrencia. Si bien no es políticamente correcto sostener que las personas afectadas por un problema han contribuido a crearlo y puede parecer una actitud insensible, semejante a “culpar a la víctima”, diré una vez más que haber contribuido no significa tener la culpa. Aquellos que culpan a las víctimas suelen decirles: “Usted ha creado su propia realidad”, y aplican razonamientos tales como: “Seguramente usted ha causado su padecimiento. Si algo malo le ocurre, es porque merece o desea ser una víctima”. Afirmaciones de ese tipo son absurdas. Nadie “crea” por sí solo su realidad. Del mismo modo, nadie puede eludir la responsabilidad de haber participado en la creación de su circunstancia. Todos hemos contribuido a crear nuestro presente y podemos contribuir a crear nuestro futuro.

DE VÍCTIMA A PROTAGONISTA

Cuando adoptamos la postura del protagonista, abandonamos la esperanza de que algo sea distinto de lo que es. Consideramos que la realidad es un desafío que nos permite demostrar quiénes somos verdaderamente y cuáles son los rasgos fundamentales que constituyen nuestra identidad. Ya sea que hablemos con nosotros mismos o con los demás, un paso fundamental para dejar de ser víctima y convertirnos en protagonista es expresarnos en primera persona en lugar de utilizar la tercera persona y asumir la responsabilidad personal en lugar de adjudicársela a la causalidad exterior. El lenguaje del protagonista incluye palabras tales como “yo”, y menciona acciones específicas que habría podido realizar o que habitualmente realiza. Por ejemplo, algunas de las enunciaciones de un protagonista son: “No hice una copia de respaldo del archivo”, “No logré cumplir con el plazo estipulado”, “Perdí la noción del tiempo y me quedé en la reunión demasiado tiempo”, “No encontré una manera de alcanzar nuestras metas de rentabilidad sin despedir personal”, “No pude establecer una buena comunicación con el cliente”, o “No pude convencer a los directivos para que apoyaran el proyecto”. Es posible utilizar el lenguaje del protagonista incluso cuando ocurren cosas imprevistas. En lugar de concentrarnos en el hecho, podemos reconocer que no anticipamos esa posibilidad. Por ejemplo, podemos decir: “No tuve en cuenta que podía haber una congestión de tránsito”, “No preví que el clima pudiera volverse tan desapacible”, “No consideré la posibilidad de que nuestros proveedores no cumplieran con el plazo de entrega”, o “Subestimé el riesgo del proyecto”. Las palabras específicas no son lo fundamental, pero sí lo es el marco conceptual. Consideremos de qué manera las siguientes expresiones reflejan un cambio en la actitud esencial:

“Es imposible.” “Aún no he encontrado la solución.” “Alguien debería dar el primer paso.” “Yo podría dar el primer paso.” “No es posible hacerlo.” “Decidí no hacerlo.” “Me haces enfadar.” “Cuando me hablas de esa manera, me siento enojado.” “Debo irme.” “Quiero irme.” “No tengo tiempo (o dinero).” “Preferiría concentrarme en otras prioridades.”

Todas las oraciones de la primera columna significan: “No depende de mí”. Las de la segunda columna dicen: “Yo elijo”. La mejor manera de comprender ese cambio de actitud es realizar un ejercicio. AA partir de esa situación, responda las siguientes preguntas desde el rol de la víctima. Para lograr los objetivos de este ejercicio, debe adoptar esa postura. Haga un esfuerzo por sentirse completamente “inocente” e “injustamente tratado” por los demás. En mis seminarios las personas realizan este ejercicio en pequeños grupos.

Mientras uno de los integrantes de un grupo se queja, aliento a los otros a “ayudarlo” por medio de expresiones de solidaridad tales como: “No puedo creer que te hayan hecho eso”, “Es totalmente injusto”, “No pueden tratarte de esa manera”, “Son unos miserables”, “Mereces algo mucho mejor”. El objetivo es proporcionar una especie de “apoyo moral” a la víctima. No obstante, esa “ayuda” obviamente no tiene ninguna utilidad. Estimula el sentimiento de impotencia, la culpa, y la indignación expresada desde un supuesto nivel de superioridad moral. Estos comentarios forman un chaleco de plomo que hunde al individuo cada vez más profundamente en su historia de víctima. La compasión es una forma vacía de apoyo. Alimentar el sentimiento de indefensión, resignación e indignación de la víctima es una manera improductiva de manifestar el sentimiento de amistad. Así como se puede comprar el afecto de un niño permitiéndole comer tanto chocolate como desee, o el de un alcohólico ofreciéndole más bebida, es posible comprar el afecto de una víctima diciéndole que ha sido tratada injustamente. El chocolate, el alcohol y las explicaciones que brindan alivio pueden proporcionar fácilmente placer, pero en última instancia son destructivas. Recuerde que así como un proveedor de droga no es un amigo, tampoco lo es la persona que apoya la postura de la víctima. Un amigo verdaderamente preocupado por usted le ofrecería bienestar en el largo plazo en lugar de gratificación inmediata; combinaría el reconocimiento compasivo de su dolor con un firme desafío a las creencias que lo sumen en la impotencia. Las preguntas que estimulan el relato de la víctima son:

  1. ¿Qué te ha sucedido? 2. ¿Quién te ha perjudicado? 3. ¿Qué actitud incorrecta o injusta de esa persona te ha perjudicado? 4. ¿Por qué crees que te ha tratado así? 5. ¿Qué debería haber hecho él? 6. ¿Qué debería hacer ahora para reparar el daño causado? 7. ¿Qué castigo debería recibir?

Una vez que haya respondido todas estas preguntas, puede pasar a la serie siguiente.

Respóndalas desde la perspectiva del protagonista. Es vital que ambas series se refieran al mismo acontecimiento. Los hechos son los mismos, lo que cambia es su relato de la situación. El propósito es comprender que la perspectiva del protagonista deja a la vista oportunidades de acción que estaban ocultas para usted. El relato del protagonista no es “más verdadero” que el de la víctima, pero es preferible porque le permite verse como participante, capaz de haber ejercido una influencia en lo que sucedió y en lo que sucederá.

Las preguntas que estimulan el relato del protagonista son:

1.¿Qué desafío enfrentaste? 2. ¿De qué manera contribuiste, actuando o no, a crear esta situación? 3. ¿Cómo respondiste al desafío? 4. ¿Habrías podido elegir un curso de acción más efectivo? 5. ¿Habrías podido tomar algunas precauciones razonables para reducir el riesgo o el impacto de la situación? 6. ¿Puedes hacer algo de aquí en más para minimizar o reparar el perjuicio causado? 7. ¿Qué aprendizaje puedes obtener de esta experiencia?

Estas preguntas son igualmente útiles en situaciones personales y profesionales. Así como un gerente puede ayudar a sus empleados a abandonar el relato de la víctima, una madre puede ayudar a su hijo. Del mismo modo en que un profesional puede ayudar a un colega a reconocer su poder, una esposa puede ayudar a su pareja a dejar de sentir pena por sí mismo y tomar el control de la situación. Lo importante es recordar que, cuando se trata de incentivar con afecto, el cariño, en forma de empatía y compasión por el dolor del otro, está primero, y el estímulo, en forma de indagación emotiva para invitar al otro a ser dueño de su poder y su responsabilidad, está en segundo lugar. En el capítulo 5, en el apartado “Comunicación auténtica” explicaré cómo acoger cariñosamente el dolor de otra persona.

UNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD

Cuando presento el material sobre la víctima y el protagonista a mis clientes, ellos se comprometen a convertirse en protagonistas, pero hacen una reveladora objeción: “Puedo cambiar mi actitud, pero eso no modificará verdaderamente las cosas, porque estoy rodeado de un montón de víctimas”.

Más aun, sostienen que las organizaciones recompensan a aquellos que proclaman su inocencia y castigan a quienes asumen su responsabilidad.

Estas explicaciones pueden ser correctas, pero son argumentos protectivos  característicos de las víctimas. Aun cuando sea cierto que otras personas se aferran a su rol de víctima o que los sistemas y culturas organizacionales desalientan la responsabilidad, esperar que las otras personas y las organizaciones cambien es una estrategia endeble. Podemos actuar como protagonistas incluso frente a otros que eligen actuar como víctimas, o frente a un sistema que recompensa la inocencia y castiga la responsabilidad. El rol del protagonista no se elige porque sea conveniente o porque motive el aprecio de los demás: esa es la forma en que elegimos vivir. No obstante, no podemos desconocer que la cultura organizacional representa un desafío significativo. Recordemos el postulado fundamental del protagonista: si el desafío supera la capacidad de dar respuesta, el resultado será un fracaso; si su respons-(h)abilidad supera el desafío, el resultado será un éxito.

Evidentemente, en una cultura que promueve la “victimización”, es más difícil ser un protagonista. La victimización, con sus correspondientes sentimientos de impotencia, resignación y resentimiento, es un virus que puede infectar a todos los miembros de un grupo. El castigo u otras modalidades de sanción social pueden desalentar la conducta “desviada” de un protagonista o expulsarlo de la organización. Pocas cosas pueden destruir un grupo tan rápidamente como la cultura de la víctima. Muchos de los ejecutivos que se comprometen con el papel de protagonista durante mis seminarios desarrollan anticuerpos suficientes para mantenerse en su postura a pesar del sistema. Algunos sucumben a las presiones sociales y vuelven a su rol de víctimas, mientras que otros mantienen su compromiso a nivel personal, pero abandonan la organización. Si las abandonan como protagonistas, no lo hacen culpando o sintiéndose culpables; es simplemente la elección que les permite buscar la felicidad en un entorno distinto.

Algunos se inclinan por una cuarta opción: asumen la responsabilidad de cambiar la cultura. Estos son los “líderes conscientes”. Un líder consciente va más allá de ser un ejemplo como incitador al protagonismo. Se encarga de “reducir las dificultades” con el fin de que otras personas no tengan que enfrentar un desafío de tanta magnitud para convertirse en protagonistas. También se encargan de “aumentar las dificultades” para que a otras personas les resulte imposible permanecer en la organización como víctimas. En sus interacciones, el líder consciente ayuda a otros a descubrir su propio poder, su libertad y su responsabilidad. En su papel de arquitecto de una cultura, el líder consciente, junto con su equipo consciente de liderazgo, emite un claro mensaje: “Nosotros hacemos las cosas a la manera del protagonista”. Y lo emite a través de una conducta coherente, en actos de valor simbólico como contratar, promover, degradar y despedir, y en la implementación concreta de sistemas formales como el presupuesto, la planificación estratégica, la recompensa y el reconocimiento. La conciencia de la libertad, la responsabilidad y el potencial inherentes a la condición humana es la cualidad más importante de un líder de empresa, no sólo para el bienestar de los miembros de una organización, sino para el éxito de la compañía misma. Las conductas de liderazgo son un factor de influencia primordial en la cultura de una organización. Lo más importante no es lo que el líder diga, sino la manera en que actúe, lo que equivale a decir que sus acciones son más importantes que sus palabras. Si los líderes adoptan la actitud indignada, fundada en una hipotética superioridad moral, de la víctima, alientan a sus subordinados a hacer lo mismo. El discurso político de la predisposición a ser víctima es atractivo, y en el corto plazo puede producir gran euforia y sentido de pertenencia, al igual que una droga. La manera más fácil de mantener a un grupo unido es encontrar un enemigo común y culparlo por el sufrimiento de sus integrantes. Sin embargo, en el largo plazo la estrategia destruye el espíritu del grupo. Sólo si los líderes son conscientes de las consecuencias que provoca la predisposición a considerarse víctimas en el largo plazo, estarán dispuestos a renunciar a sus beneficios, inmediatos pero efímeros. En lugar de encontrar un chivo expiatorio al que atribuir los problemas y orientar la cólera del grupo, el líder consciente ayuda a su equipo a redirigir su energía para que alcance sus metas con integridad.

Desafortunadamente, no es esto lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones o en las sociedades. En muchas compañías, por ejemplo, los ejecutivos de operaciones consideran que sus colegas de ventas son culpables de arruinar sus agendas. Por su parte, los ejecutivos de ventas consideran que sus colegas de operaciones son culpables de generar disgusto en sus clientes. Los ejecutivos de las áreas operativas consideran que las áreas de apoyo son culpables de atascarlos en un laberinto burocrático. Los ejecutivos de las áreas de apoyo consideran que las áreas operativas violan las normas de procedimiento establecidas y destruyen la eficiencia de la organización. Si un ejecutivo no se involucra activamente en el trabajo de sus subordinados, se lo culpa de carecer de capacidad de liderazgo; si lo hace, se lo culpa de ejercer excesivo control. Los gerentes también culpan a sus subordinados de ocuparse exclusivamente de “cuidar su coto” en lugar de aceptar indicaciones que depararían beneficios a toda la organización. En la vida de una organización siempre habrá fricciones. Esas fricciones pueden oprimirla o producir una extraordinaria energía. Si los ejecutivos no actúan con una perspectiva abarcadora, teniendo en cuenta los objetivos comunes, se verán a sí mismos como víctimas. Se sentirán distantes de sus pares y maltratados por decisiones que limitan su desempeño personal.

En consecuencia, se atrincherarán en conductas orientadas a proteger su territorio y adoptarán una actitud antagónica frente al resto de la organización. Este tipo de conducta comunica muy claramente a todos los demás que “la manera de progresar en esta organización” es adoptar la postura de la víctima y culpar a los otros de las propias dificultades. Por lo tanto, la función más importante del líder es alentar a sus subordinados a verse a sí mismos como miembros de un sistema más amplio, a encontrar una visión común, a sostener valores compartidos y a cooperar con los otros en un entorno de apoyo y respeto mutuos. Sólo un líder consciente puede alentar el espíritu de responsabilidad incondicional en cada uno de sus subordinados y en la organización en su conjunto.

ALBERTO, EL PROTAGONISTA

¿Recuerdan a Alberto, el ejecutivo de cuentas que llegó tarde a una reunión? ¿Qué habría ocurrido si Alberto hubiera actuado como un protagonista en lugar de hacerlo como una víctima? El diálogo del episodio citado al principio de este capítulo, muy probablemente habría sido bastante diferente:

Juan (haciendo una mueca): Te has retrasado, Alberto. Otra vez. Alberto: Lo siento, me quedé más tiempo de lo debido en la reunión anterior. Uno de los CEO de la empresa que es nuestro cliente llegó tarde y todo se demoró. Para mí era un compromiso, porque mi presentación era el motivo de la reunión, y los participantes habían viajado desde lugares distantes para asistir. Si me hubiera ido a la hora prevista, ellos no habrían podido continuar sin mí. Juan: No hablo de la reunión, Alberto, sino de la entrega. Todavía estamos esperando tu envío, ¡el que debía llegar la semana pasada! Nuestra planta necesita con urgencia los componentes que tú nos vendiste. Alberto: Según entiendo tenemos dos problemas. Uno pequeño: que llegué tarde a esta reunión. Y uno mucho más grave: la demora de tu pedido. Me siento totalmente responsable de los dos y desearía disculparme y poner las cosas en orden. ¿Podemos hacerlo? Juan: Como te parezca... Alberto: De acuerdo. Comencemos por la reunión. Lamento haber llegado con retraso.

Como te dije, estaba nervioso y no sabía realmente qué hacer. Podía irme, pero no me pareció apropiado. Y al mismo tiempo, me preocupaba quedarme porque sabía que tú me estabas esperando. Si tú hubieras sido una de las personas que participaban de esa reunión, ¿qué habrías preferido que hiciera? Juan: Que te quedaras, por supuesto. Alberto: ¿Aunque hubieras llegado tarde y yo tuviera otra cita? Juan: Aunque hubiera llegado tarde y tú tuvieras otra cita. Pero, ¿qué es lo que intentas decir? Yo no estaba en esa reunión. Estaba esperándote aquí. No me des excusas. Alberto: Estás totalmente en lo cierto, y lo último que desearía es encontrar una excusa. Tú no estabas en esa reunión.

Pero tal vez mañana estés en una situación similar. Lo que te estoy pidiendo es que me ayudes a establecer un criterio que pueda aplicarse a diferentes situaciones sin importar quiénes son las personas involucradas: abandonar la reunión a la hora prevista, llueva o truene, o considerar la posibilidad de prolongar mi participación cuando aparentemente las circunstancias lo requieren. Juan: Hmm, entiendo. Pero aun así, me sigue molestando que me hayas dejado colgado. Alberto: También me molesta a mí. ¿Qué podría haber hecho para que la situación fuera menos molesta? Juan: Podrías haberme llamado para consultarme si era posible retrasar la reunión. Si yo hubiera dicho “sí”, no había problema.

Si hubiera dicho “no”, al menos podríamos haber conversado sobre las opciones y tomar una decisión compartida. Alberto: Tienes toda la razón. Habría podido llamarte, y debí hacerlo. En el calor de la situación, no pensé en esa posibilidad. Me disculpo y prometo que no volverá a ocurrir. ¿Puedes aceptar mi disculpa? Juan: ¿Me estás prometiendo que nunca volverás a llegar tarde? Alberto: No, permíteme aclarar lo que prometo. Te prometo que no te dejaré colgado sin un llamado telefónico para conversar contigo. Espero que no sea necesario, pero pueden presentarse circunstancias en las cuales tal vez desee pedirte cierta flexibilidad, del mismo modo que se la pediría a otro cliente si tú me necesitaras. Juan: Bien, acepto tu disculpa. Pero esto no resuelve el problema principal. El director de la planta está furioso, me culpa a mí por tu informalidad. Su gente no puede trabajar sin esos componentes. Alberto: Es verdad. Concentrémonos en ese punto. Comprendo que hemos generado una situación de gran tensión. Quedé pasmado cuando supe que los componentes no habían llegado. De hecho, los despachamos hace más de dos semanas.

Según pude averiguar, la empresa de transportes cometió un error administrativo y envió los componentes a otra compañía. Tardarán tres días más para recuperar los repuestos y enviártelos. Juan: ¿Estás diciendo que no es tu culpa? Alberto: De ninguna manera, asumo toda la responsabilidad por la demora, y te estoy explicando lo que sucedió. Pero en este momento, mi preocupación principal es descubrir qué podemos hacer para que este embrollo sea menos gravoso para ti. Juan: Necesito esos repuestos. Alberto: Comprendo, y no puedo enviártelos antes del próximo lunes. Pero permíteme hacerte una pregunta.

¿Necesitas el envío completo ya mismo? Juan: Por supuesto que no, ese pedido es nuestra compra mensual. Con la décima parte nos sacarían del apuro y podríamos esperar el resto tres días. Alberto: Te propongo un trato. Puedo pedir que me envíen por avión esa cantidad esta misma tarde. Tú la recibirías mañana a primera hora. Juan: Eso me serviría, pero ¿cuánto costaría? Alberto: No importa cuál sea el costo, nosotros lo pagaremos. Más aún, tampoco te cobraré esos componentes. Lo menos que podemos hacer es darte un diez por ciento de descuento por la mercadería entregada con retraso, que equivale a los repuestos que recibirás mañana. Juan: Muy bien. Entonces, ¿cómo doy por concluido el asunto? Alberto: Tú aceptas mis disculpas y consideras que nuestra relación no se ha visto perjudicada por este hecho desafortunado. Juan: ¡Trato hecho!

¿QUÉ PUEDE DECIRSE DE LA CONDUCTA DE JUAN?

Si Alberto se comporta como un protagonista, la situación mejora para todos. Juan recibe los componentes, Alberto conserva un cliente, la fábrica de Juan puede trabajar y la compañía de Alberto recupera la buena voluntad de su principal cliente. Juan y Alberto fortalecen su relación y se sienten mejor consigo mismos. Depende de Alberto, no obstante, adoptar la postura del protagonista. ¿Qué habría ocurrido si él hubiera elegido mantenerse en su posición de víctima? ¿Qué habría podido hacer Juan en ese caso? En el diálogo inicial Juan está tan apegado al rol de víctima como Alberto. Es aquí cuando resulta útil la noción del doscientos por ciento de responsabilidad. Cada participante puede sentirse plenamente artífice y responsable del desarrollo y el resultado de la conversación. Si Alberto hubiera adoptado la misma actitud que mantuvo en el diálogo del principio de este capítulo, pero en cambio Juan hubiera elegido ser un protagonista, y hubiera alentado a Alberto a asumir la responsabilidad de encontrar una solución compartida, ¿cuál habría sido el resultado? Juan: Llegas tarde, Alberto. ¿Qué sucedió? Alberto: Lo siento, Juan. Mi reunión anterior se prolongó más de lo debido. El cliente llegó tarde y todo se demoró. Juan: Y tú sentiste que debías quedarte... Alberto: En realidad, no tenía alternativa. Mi presentación era el motivo de la reunión. Los participantes habían viajado desde lejos para estar presentes. Si me hubiera ido, ellos no habrían podido continuar sin mí. ¡Habría sido un verdadero lío! Juan: Comprendo. Aparentemente lo más razonable era que te quedaras, pero me dejaste colgado, esperándote, sin saber qué pasaba e incluso sin tener la certeza de que vendrías. Alberto: No fue mi intención. Juan: Lo sé, pero es lo que ocurrió, más allá de tu intención. Alberto: ¿Estás diciendo que es mi culpa? El CEO llegó tarde y... Juan: No, Alberto, no estoy diciendo que sea tu culpa. Lo que digo es que podrías haberme llamado para decirme lo que estaba sucediendo y conversar sobre lo que podíamos hacer al respecto. Alberto: Tienes razón. Debí llamarte. Lamento no haberlo hecho. Juan: Yo también lo lamento, pero lo más importante es que nos aseguremos de que esto no vuelva a suceder. Te propongo un trato: si alguno de nosotros sabe que llegará tarde a una reunión, llamará al otro para decírselo con la mayor anticipación posible. Alberto: Totalmente de acuerdo. Me comprometo a que así sea. Juan:

También yo. Demos por terminado el asunto. Ahora concentrémonos en el problema verdaderamente importante. ¿Dónde están los componentes que debían llegar la semana pasada? Nuestra planta no puede funcionar sin ellos. Alberto: La empresa de transporte no cumplió con su parte. Cometieron un error administrativo y enviaron los repuestos a un cliente equivocado. Juan: Entonces, ¿cuándo recibiremos los componentes? Alberto:

No antes de la próxima semana. Les llevará varios días recuperar el cargamento y enviarlo hasta tu fábrica. Juan: ¡Imposible! No podemos esperar tanto. Necesitamos esos componentes ahora. Alberto: Lo siento, pero a esta altura, la solución no está en mis manos. Está a cargo de la compañía de transportes. Juan: Un momento. ¿Tienes más de estos mismos componentes en tu inventario? Alberto: Por supuesto, tenemos en abundancia. Juan: ¿Podríamos recibir una cantidad que nos permitiera tener la fábrica en funcionamiento hasta la semana próxima? Alberto: Supongo que sí. Pero tardaré cinco días en enviártelos. Juan: No, si los envías por avión. Alberto: Hmm, es una buena idea. Sería caro pero supongo que menos costoso que cerrar la fábrica. Juan: Alberto. Este asunto es muy importante para nosotros. Si quieres conservar a nuestra compañía como cliente, tienes que enviar por avión esos repuestos esta misma tarde, sin costo de flete para nosotros. Los necesito mañana a primera hora. Alberto: No hay dudas de que queremos conservarlos como clientes, pero no puedo aprobar el costo adicional sin conversar con mi jefe. Juan: No hay problema. En la sala contigua hay un teléfono privado. Habla con él. Te estaré esperando aquí.

Unos minutos después, Alberto regresa sonriente a la oficina de Juan

Alberto: He hablado con el depósito. Ya se están ocupando de hacerte el envío. Y no solo eso, le expliqué la situación a mi jefe y estuvo de acuerdo en que además del flete aéreo pagáramos también los componentes que van en ese cargamento. Considéralo un gesto a modo de disculpa por el inconveniente que te causamos. Juan: Gracias, Alberto, aprecio la buena voluntad de tu compañía para hacerse cargo de la situación.

Juan tiene derecho a expresar su disgusto y culpar a Alberto. Quizá sienta, entre otras cosas, que Alberto y la empresa de fletes lo han maltratado. Pero la vida de un protagonista no gira en torno a lo que es justo o quién es culpable. Lo fundamental es la responsabilidad incondicional. Para Juan, Alberto es un desafío, y como en la cita de don Juan que sirve de epígrafe a este capítulo, para el guerrero los desafíos no son buenos o malos. Son sólo desafíos.

♦ La conciencia de la posibilidad de elección es esencial para afianzar la noción del propio poder, la responsabilidad, la dignidad, la libertad y la humanidad. En cualquier situación, puedes responder a tus circunstancias siendo coherente con tus valores. El verdadero éxito no consiste en lograr el objetivo, sino en sentirse feliz y en paz. La serena dicha de la integridad está más allá del éxito. Por ese motivo la integridad esencial es el núcleo del éxito más allá del éxito.

¿Cordero o león? En The Way of Passion: A Celebration of Rumi, Andrew Harvey cuenta un relato sufi que ilustra la diferencia entre la libertad y la esclavitud, la sumisión y la respons-(h)abilidad, entre una víctima y un protagonista. Estas polaridades están representadas por una oveja y un león.

Había una vez una leona preñada que buscaba comida. Al ver una manada de ovejas, se lanzó al ataque. Consiguió atrapar y comer a una de las ovejas, pero el gran esfuerzo realizado cuando ya estaba a punto de parir hizo que muriera al nacer su cría. El cachorro de león, huérfano, nació rodeado por la manada de ovejas. Como desconocía su identidad, se unió a ella y comenzó a caminar, comer y balar como una oveja. También aprendió a sentirse víctima, a gemir y a culpar a los demás por su infortunio, como hacen las ovejas.

Un día, un león adulto se encontró con esta ridícula escena: vio a un león como él, que caminaba, comía y balaba como una oveja. Con un sonoro rugido, corrió hacia las ovejas y las dispersó. El león adulto aferró al joven y lo arrastró hacia una laguna. Allí lo obligó a mirar su reflejo en el agua y le dijo: —¡Mira, tú no eres una oveja, eres un león como yo!

Tienes la fuerza, el coraje, la libertad y la majestuosidad de un león. Eres responsable de tu destino, tú no eres la presa sino el predador. Entonces el león adulto rugió, potente y gloriosamente. Al oírlo el cachorro sintió miedo y emoción. El león adulto le dijo: —¡Ahora es tu turno! Los primeros intentos del joven león fueron lamentables, parecían balidos y chillidos. No obstante, con la guía del león adulto, rápidamente descubrió su verdadera naturaleza y aprendió a rugir. Este es el rugido del protagonista. Es el grito de reconocimiento que surge cuando un ser humano es dueño de su respons-(h)abilidad, su integridad, su libertad y su poder.

 

 

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